张近东，原籍安徽天长，1963年出生， 1984年毕业于南京师范大学中文系，后供职于南京鼓楼区工业公司。1990年12月26日，张近东以10万元自有资金，在南京宁海路租下一个200平方米的门面房，取名为苏宁交家电，专营空调。19年后，“苏宁”已发展成为拥有近1000家连锁企业、110000多名员工、年销售额达近1000亿元，仅次于国美电器的全国第二大电器连锁销售集团。现为苏宁电器连锁集团董事长。2009年，张近东以个人财富27亿美元，名列福布斯全球富豪榜第234位[1]。
作为中国家电连锁行业唯一的民族企业，国务院总理温家宝曾勉励苏宁电器“成为中国的沃尔玛”，在这一使命下，张近东坚持企业本土化特性，不断壮大企业规模和国际化管理能力，多次在政协会议上提出关于“壮大中国现代零售业”的提案。他始终坚信“13亿人的中国市场一定能够培育出世界500强的现代零售企业”，并正在朝这一目标不断前进。
在带动企业发展的同时，张近东也非常注重承担企业社会责任，将企业定位于社会化的苏宁，将企业家本身定位为社会工作者。目前苏宁已经成为中国解决就业最多的民营企业，年纳税额位列中国民企第二，同时张近东还创立了中国首个大型企业社工制度——1+1阳光行社工志愿者行动，号召苏宁10万多名员工每人每年拿出一天的工资进行社会公益援助，拿出一天的时间参与社区公益活动。而企业自身十多年来也已累计捐赠公益事业数亿元，其中张近东在四川汶川大地震中个人捐赠5000万元，创国内个人捐赠之最。
由于企业经营出色、承担社会责任，张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”、“全国劳动模范”、“2006CCTV中国经济年度人物”、 “2007年度中国25大企业领袖”等国家级荣誉，并担任全国政协委员、中华全国工商联副主席等职务，成为中国民营经济和商业领域的企业领袖。
成功法宝
【脚踏实地做实事】
“创业，其实就是想做事，想做实事，但不一定是什么惊天动地的事，而是把自己的事做好，一点一滴累积，到一定程度就是大事了。”
张近东说，“对于年轻人创业，我是鼓励的。我欣赏他们身上那种精神，但是，我更欣赏一个团队合作的精神。成功这个东西，个人的因素，往往不是决定性的。”张近东表示：“很多人也许会用我的事例来证明他们一定可以成功，但是，就以我来说，有些情况是不可复制的，我们白手起家的时候，商品还是供不应求的，我抓住了这个机会，但是社会发展到今天，市场商品大部分都处于过剩状态，现在走我过去的路，就不一定会成功。”
【创业征途更需要胆略】
在创业的征途中，一个人的知识、经验、能力、资本并不重要，敢想敢做是创业的前提，拥有超人的胆略才能在创业路上乘风破浪。创业者要与时俱进,张近东认为创业者还要有一定的境界和高度，也许每一个创业者的动机是：个人获得财富，但是企业到了一定规模，创业者的境界自然就要提高，要考虑到团队、行业、社会的关系，如果没有这样的高度，就不能与时俱进。
【眼光必须有前瞻性】
富有前瞻性的第一步奠定了张近东事业的基础。当时正处于空调销售的暴利时代。张近东下海第一年就做到了6000万元，纯挣1000万，此时的张近东年仅28岁。
1984年，张近东走出南京师范大学的校门，进入一家南京鼓楼区属企业。上世纪80年代末90年代初，中国出现一股“下海”潮流。年轻的张近东也在此时跃跃欲试。当时最热门也最赚钱的商品是家用电器，彩电、冰箱、洗衣机等供不应求。但张近东却没凑这个热闹，在冷静思考了几天后，他做出了令周围许多人惊讶的选择：专营那时还属于“奢侈品”的空调。1990年12月，27岁的张近东，凭着“初生牛犊不怕虎”的劲头辞去了固定工作，在远离闹市的南京宁海路上租下一个面积不足200平方米的小门面，成立了一家专营空调批发的小公司，开始了个人和苏宁电器的创业历程。
谁也不会想到，十几年后，从这家并不起眼的“小门面”竟驶出一艘中国屈指可数的家电连锁业“航母”―――苏宁电器，而其掌舵人张近东则成为“中国连锁风云人物”. 如今的苏宁市值已经超过国美！
最重要的是人脉
商道即人道，苏宁现在所走的路——印证了张近东当初的想法。
在张近东的眼里，财富只是天下的一部分，对于商业连锁企业而言，更重要的是人脉。十几年来，张近东凭借个人魅力搭建的雄厚的人脉资源，成为苏宁今日成功的一个非常重要的因素。
苏宁电器总裁孙为民曾讲过这样一个故事：苏宁100%是张近东个人投资的产业，但为了上市，张近东就主动稀释自己的股份至48%，上市以后只有35%。虽然个人的股权少了，可是张近东认为只有企业成为社会的才能长足发展。张近东这种对事业的决心、韧性和大气感染了一大批苏宁的高管。中高层管理人员从没有觉得因为持股后就变成了千万富翁，而只是把股份当作符号，认为企业做不好，自己很没面子。
张近东对人才的高度关注，使苏宁电器副总裁孟祥胜感触至深。2002年10月，在启动“1200工程”，即吸纳1200名应届大学毕业生到苏宁就业的工程时，孟祥胜测算直接费用需要3000万元，这个花费连他都感到比较昂贵，没想到张近东丝毫没有犹豫，大笔一挥就同意了。张近东说，人才资本是比货币资本还要重要的资本，物流费用、办公费用都可以省，但培养人才不能省。因此苏宁一直注重员工内部培训，将来还要实现大批量“生产”一线人才。
当然张近东对员工的生活也关怀入微。上世纪90年代初期，张近东出国回来，总像搬运工一样给员工带几箱国内市面上紧俏的礼品，表表心意。
最令人感动的是，有一次张近东出去参加一个非常重要的活动，已经出了中山门，突然接到电话得知一个在苏宁工作了10多年的老员工住进了医院，情况危急，他立即调转车头来到医院，亲自和医生讨论治疗方案。为了打消家属的顾虑，张近东还想办法请了北京、上海的专家来南京会诊，最后终于使该员工转危为安。因此，在张近东兄长式的关怀下，苏宁团队非常团结。
人品优先 敬业为本
《21世纪》：您和孙总(总裁孙为民)都谈及，苏宁要找的是能力适中的人。在你们看来，这是因为零售行业的薪酬竞争力要匹配么？那怎样的人算是是能力适中又适合苏宁的？并且能够确保人才梯队的稳定性？
张近东：选择的时候就必须是志同道合。大家有共同价值观，对这个行业有充分认识，对未来有充分信心，那么苦一点，也不会放弃。苏宁的1200工程，在培训中会灌输很多东西给他们，例如通过到基层锻炼，来强化做事踏实的风格。我们现在的培训量达到每天三五千人。
我们把对人的要求总结为：人品优先，团队精神，能力适度，敬业为本。
《21世纪》：零售行业一线员工稳定性和中层管理者的稳定性，在您看来哪一方面更重要？
张近东：都重要，也都不重要，企业不能依附于哪个人，如果依附于哪个人，那么领导者睡觉都睡不着。关键是他/她能否为苏宁服务，其次他的这种服务能力能否受到尊重。这是长期的问题，不能简单的、片面的理解。这是所有企业发展的问题。
《21世纪》：此前，我听一个企业家谈及“留人观”，他说，当公司员工要走的时候，基本他是不会留的。对此，您怎么看？
张近东：每个企业不同，每个人不同。如果我的太太说要和我分手，我会毫不犹豫地同意，因为我对自己的能力很清楚。留得住人也留不住心。在苏宁的发展中，有很多人都在等待发展的机会，哪些人做不动了，就让新的人尝试。
(责任编辑：韦学磊 来源 苏宁电器 新浪财经 腾讯 21世纪经济报道)
